杜厦，1947年出生于北京，1982年毕业于南京大学经济系，天津家世界集团创始人、董事长。主要经营超市，家居连锁店。他曾率先引进国外大型仓储式超市的经营理念，创办国内首家大型仓储式建材超市，后来发展为“家世界连锁超市”、“家世界集团”。销售额到2006年达到85.45亿元，缴纳税金2亿元。2000年，家世界集团在中国零售业百强企业中排名第十，并从2002年起连续3年位列中国五百强企业。杜厦本人曾位列“福布斯2004中国富豪榜”第8名。2007年杜厦先生专门捐资3000万元人民币帮助母校建设仙林国际化新校区图书馆，南京大学将此图书馆命名为“杜厦图书馆”。他的一生就是一个传奇，值得我们学习。
人生如戏
杜厦的人生就像一本跌宕起伏的小说，而他的家世界集团则是一个谜。出身经济学家的杜厦，妙手偶得，翻云覆雨，十年生聚，一朝放手，留下的是一盘解不开的谜局。
1990年，杜厦经历了香港证交所炒股炒汇的重挫，为之奋斗的第一桶金一赌而光。但杜厦这种人不会消沉，从小练就的狼性让他伺机而动，从头再来发起进攻。
1991年，杜厦成立了天津克瑞思房地产公司，这是家世界集团的前身。当时，北方房地产市场几乎还是一片处女地。凭借杜厦在天津政界的人脉和学界的名气，杜厦又创造了多项记录：天津最大的别墅区、最大的工业厂房区，中国北方的第一笔按揭业务，他都是始作俑者。进入房地产行业，三年让杜厦掘到了第二桶金：5亿元人民币。
如此神速的财富积累速度，至今未被考证。如果真的有此绝对数量，在上世纪90年代初期，杜厦绝对是第一阵营的富翁。如果那时有福布斯中国富豪榜，杜厦至少名列前三甲。还有一点可以肯定，依据当年的中国房地产潜规则，杜厦之所以发得一塌糊涂，是因为他发得不清不楚。当然，也不能不令人佩服的是，杜厦的眼力与魄力。
事隔15年之后，关于那个年代创业者的“原罪”，多方已经有了一个不是盖棺的论定：英雄不问出处！
更令人佩服的是，杜厦狼一样的敏锐。1993年，中国开始宏观调控，银根紧缩。经济学者出身的杜厦非常敏锐地意识到，刚刚兴起的中国房地产业根本不具备抗经济衰退周期的能力。也因为曾经在香港股市如临深渊的经历摔打出的风险意识，他迅速将手中的房地产项目全部卖光，三个月内实现资金回笼，全身而退于地产江湖。杜厦抽身房地产行业后半年，海南的房地产危机出现了，一批暴发户身陷炒地泥潭不能自拔，倾家荡产。
大进大出，是杜厦的性格所至。大舍大得，则是杜厦的见识所至。
战略模式
杜厦不恋战曾让他红火的房地产业，除了自身清醒无力抗险之外，还在于他发现了另一座金矿。这也是他没有待风浪过去再重操旧业，成为今日地产大亨的原因。
杜厦瞄准了零售业。他后来如此阐述自己的抉择：“改革开放以来，我国各行各业都发展得很快，但关系国计民生的零售业却比较落后。当时我预感到，上世纪90年代中后期我国改革的重点将是零售业。于是1994年我们就开始全力投身于零售业。”
在杜厦眼里，零售业是一种“能够永续经营、行政干预最少、可以快速复制”的行业。进入家居建材领域的零售业，是杜厦在房地产经验的向下游移植。
杜厦进军建材零售业有一个有利条件：在做房地产期间，他以“非常低廉”的价格在天津东丽开发区买下了近800亩的土地。1996年底，在这800亩土地上，杜厦盖起了一个家居店，一个家居展示厅，以及一座7层的厂房大楼。厂房大楼基本用于出租，获取稳定的租金收入，每层1万多平方米，李宁皮具厂就设在其中。
1996年12月6日，家世界家居装饰建材超市在天津市东丽经济开发区诞生，成为中国第一家建材超市。这个“中国第一家”完全是美国家得宝（HomeDepot）的中国翻版。卖场图纸是美国设计的，所有的货架、手推车、软件系统等都是美国引进的，大约50%的商品是进口货物。
为了完美复制家得宝模式，从1995年开始，杜厦就带领一群高管赴美国家得宝考察学习，在家世界家居第一店开店前夕，杜厦还组织了大约30多人到家得宝进行了三个月学习与培训。正是因为对家得宝模式的执著模仿，家世界成为中国家居建材零售业管理经营人才的“黄埔军校”，杜厦被称为该产业的“教父”。家世界家居的第一任总裁王月，后来辗转家福特、东方家园、百安居出任高管。后来，在美国家得宝收购家世界家居业务的签约仪式上，美国人说，家居员工的素质、管理体系“比国内同行高两个档次”。
三年探索
作为中国家居建材连锁零售业第一个吃螃蟹的人，杜厦还在多种业态上进行了多方探索。
1997年，家世界学习宜家（IKEA），在天津和西安开设了两家家具连锁店，称为“家园”。“家园”起初利润不错，西安店除了每年为家世界带来600万～700万元的租金外，每年还能产生300多万元盈利。但受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序，“家园”难以对设计和生产两大环节有效控制，无力打造一条和宜家一样强大的“供应链”。2001年，杜厦决定关掉“家园”，从该业态中退出。
同年，因为杜厦认为初建的家居展示厅没有实际意义，于是重新利用，又进入日用品零售业，成立了“家乐”综合连锁超市。在家乐和家园的基础上，杜厦希望形成一个完整的购物广场，“家居+家乐+家园=家居乐园”，消费者在这个购物中心能够买到居家过日子所需的各种东西。由此，构建杜厦梦中的一个真实“家世界”。
1997年底，家乐的营业面积为5000平方米，卖场有4000多平方米，日营业额达到335万元，超过国际超市的平均水平两倍。
1999年，杜厦为了留住相对成熟的管理人才和优秀员工，决定对家世界公司股份化。杜厦拿出了30%的股份给最主要的管理层干部，以及在这个公司工作超过八年的所有职工。公司的股东人数一下子达到300多人。这个事实成为杜厦日后宣称自己公司治理制度的题材之一。7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立，家世界集团进入大众视线。
广泛逐利
在零售主业之外，杜厦一直认为自己有多元化的天赋，对盈利的事业孜孜不倦，家世界很快成为一个集团式企业。1998年，爱好高尔夫的杜厦在一片反对声中投资建造了36洞的天津杨柳青高尔夫球场。球场，也是国内为数不多的几个赢利的球场。
杜厦还做过餐饮业，投资了以海鲜餐饮为主的“家和”，为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式，并很快在全国建立了四家店。开业前几年，每个店每年都能为家世界集团贡献近千万元收入。然而，由于行业门槛低，后来仅天津市就出现了五六家类似的酒楼，而且2003年的一场SARS，让杜厦感到这一业态的脆弱。于是，“家和”也从家世界集团中消失了。
曾经身为教授的杜厦还进军教育产业。1994年，杜厦投资2亿元建立了天津市第一所寄宿制私立学校克瑞斯小学，校长是北美人，班主任全是外国人，主打西方教育和中国传统教育相互结合的教学模式，获得巨大成功。2004年，他又投资2亿元建设了滨海学校。那时在天津，家长们想方设法把自己的孩子送进克瑞斯小学，精英学子们向往的学校从历史辉煌的耀华中学变成了滨海学校。
然而，因为家世界连锁名声在外，杜厦这些旁门产业基本上淡出公众视线。在整个家世界集团中，以家居、家乐和家房为核心支柱的投资结构已然成型（其中家乐布局更大，更为重要），成为中国民营零售商成功模式的代名词之一。在家世界最为辉煌的2001年，家世界集团入选中国经济及贸易委员会评出的“2001年度零售连锁20强”，排名第七位。
谨慎决策
2001年是家世界集团员工们心目中的黄金时代，然而昙花一现地盛极而衰，家世界集团在这一年发生了经营战略的整体漂移。
2001年，杜厦终于决定回国直接参与家世界管理。此前，他一直过着半年国内半年国外的悠游生活，大部分时间是在国外考察项目。家世界超市连锁的具体管理事务被他下放给下属，他只是遥控而已。其中，家乐总经理于鲲曾在天津市外经贸委及外事办公室任处长，从1992年的克瑞思时代开始，就是杜厦的左膀右臂。
据后来的报道分析，曾经在家得宝长期学习过的于鲲非常了解超市连锁业态的本质和运作规律，设计出一套商店、人员、运行各部门、商品结构、布局的规划体系。他主持的第一家家乐超市，试营业3个月销售额达到1亿元，而当时家居一年的销售额也不过如此。到2001年底，家乐总共开设了15家店，当年家乐的纯利润达到7800万元。
杜厦亲政之后，采取了在全国铺点扩张的战略。也是从这一年开始，伴随着家世界的全国扩张，他作为一个前经济学家和现成功商人开始登上各类媒体的舞台。而杜厦作为一个教师，很有做演员的潜质，在丰富经历和高智商共同衬托出的人格魅力的包装下，他瞬间成为媒体的宠儿。而且，他也在媒体面前刻意展示出一个成功的中国民营企业家所应该展示的形象。据称，杜厦录制电视节目，原本一集的播出计划被改成两集，原因是编导没法剪辑，也舍不得剪掉。
他刻意打造家世界的专业化背景和自己的专业化战略。他说：“我们已经把全部精力都投入到零售业上，其他的都关掉了，包括盈利十年的李宁皮具公司和文化公司。现在我们的公司越来越集中。不论是否盈利，只要影响我的主业、分散我的精力、分散我的资金。分散我的人才，我们就会毫不留情地把它砍掉。”
在记者对杜厦的采访中，对于那些把多元化道路走得呼呼生风的企业，杜厦将其称之为“无知者无畏”，是一群机会主义者，是一群经不起时间考验的人。
在中国零售业良莠不齐，求规模而不重质量的情况下，杜厦却表现出了一个尊重行业规律，追求长线发展的形象。在媒体眼中，杜厦和他的家世界比较另类，不像中国其他零售连锁巨头那样跑马圈地，不顾自己的资金和管理实力盲目扩张，因为杜厦本人就是一个非常理性的经济学家。
杜厦宣称自己的战略是集中而不是多元化，提出了“集束式策略”，坚持“让开大路，占领两厢”，“以华北和西北为主要阵地，避开一线城市，在天津、西安等北方二三线城市布点，并迅速在所进入的城市取得绝对优势，实现区域为王。”他甚至提出“坚持审慎的发展策略，2008年以前不过长江”。
他还表现出一种谦逊的姿态：“拼命开店背后需要有雄厚的财力支持，而我们绝不可能在这个市场一边赔钱一边玩下去，那对我们是一种危险的策略，我们还是小学生。”
2001年以后，进入WTO的中国商业界开始无比担忧民族品牌和产业被外来的狼们吃掉，尤其是在连锁零售业，家乐福早已进入，沃尔玛虎视眈眈，百安居自1999年进入中国以来发展极大。在这种态势下，杜厦言必称要与世界零售连锁巨头家乐福、沃尔玛一比高下，给大众的形象是一个“中国零售业的代表，对抗沃尔玛的斗士”。在天津友谊路家居店，后面的墙上画着“刀子插OBI，棒子打百安居”；在媒体采访中，杜厦曾自豪地放言：“我这一生最大的荣幸是，可以跟世界五百强第一的企业，做一辈子竞争。只要在有生之年这张牌桌上还剩下四个人，我还在桌上，还是其中的一个玩家，我就很满足。”
2004年，杜厦以5.3亿美元的身价荣登2004年福布斯中国富豪榜第八名，2005年以50亿元人民币的资产列富豪榜第14位。对此，他在多种场合宣称：“作为一个创造财富的企业家，我从来没有赚过一分肮脏钱。”
2004年，家世界在商务部评出的“年度零售连锁30强”中排名第22位，销售额达到了近50亿元人民币。家世界也因此成为商务部重点扶持的20家大型流通企业之一，同时也是获得天津市政府重要扶持的惟一一家私营企业。这段时间，家世界店数规模和销售额年均增长率为60%，利润增长则高达94%。
大舍大得
2005年，由于政策限制，家世界2005年香港上市计划未能实现。
杜厦一直在向外界传达一个信息：家世界因为上市失败而陷入资金链危机。在2007年一次电视访谈中杜厦说：“在2004年的时候我们预计2005年上市，所以做了很详尽的准备，按上市要求做了发展规划，但是由于2005年初政策原因，所有到香港上市的红筹股全部被封杀，但我们跟所有的发展商已经签了合同，我们自己地也买了，房也建了，使得你不得不上，这样我们从2004年到2006年三年之间开了30多个店，负担过重，使得我们资金链各方面都遇到了比较严重的问题。”
按照家世界的说法，上市计划因故推迟后，流动资金的灵活性大受打击，再加上开店仍必须按原定计划进行，资金投入不足导致了开店质量下降，新开门店给家世界整体销售拖了后腿。而大部分媒体也相信家世界只不过是上市运气不好而已，如果上市成功，家世界说不定会是另一种命运。
事隔一年，杜厦也诚恳地对媒体反省了自己的挫折，他说，家世界前两年的发展没有建立在自己切实可靠的资源基础上，而是建立在对未来上市成功的预期基础上，这种战略部署是错误的。家世界将牢记这次教训。今后在企业发展中，一切都要以我们现有的资源为基础，任何超越现有资源的发展、改变都不能被接受。
主动反击
中国的媒体有一个毛病，只关注成功人士，对于那些被证明失败之人就不再理会了，这种倾向让杜厦成功地逃离了媒体的视野。而且，媒体太急于盖棺定论，纷纷总结杜厦的“战略失误”和“管理失败”。没人追究的是，杜厦是否真的意志衰退，心灰意懒地就此彻底退出江湖？凭借其顽强的狼性是否还有另一种可能：另谋战略转型？
不为人关注的是，就在2007年家世界资金链断裂的同时，在天津河西区黑牛城道占地面积56884平方米的伊迪百货正在兴建，伊迪是杜厦孙女的名字。伊迪百货项目整个独立于家世界体系之外，对外宣传是加拿大在华投资的外商独资大型商业百货公司，负责人是杜厦的亲信赵荣。在家世界内部一直传闻，杜厦已经将资金转移到了伊迪百货。
此时的杜厦在媒体视线之外活动频繁。2007年12月18日，作为南京大学校友的杜厦捐资3000万元兴建杜厦图书馆。这也是南京大学迄今为止最大的一笔校友捐赠。
校园演讲
在南开大学经济研究所80周年庆典上，杜厦当众表示：“今年我把我的生意按三个部署卖掉，总的价钱是74个亿。”
在对学生的演讲中，他还坦率地谈到了对自己成功退出零售业的看法：“中国的建材超市模式是我引进的，中国零售业把我叫做行业之父，我的第一个大超市比沃尔玛在中国的大型超市只晚一个星期。但中国的发展速度太快了，我建第一个超市是1997年，大型超市在天津只有一个，今天天津已经有90个了。如果平均一个超市覆盖15万人口，90个超市就意味着覆盖好几个天津城。如果你不能果断地、睿智地从一个利润微薄甚至很难盈利的状态下撤出，你就不是一个聪敏的商人。所以我们在2000年开始拼命地扩大规模，把它做得非常大，到我今年年初把它卖出的时候，我们在全国17个城市一共有101个店，都是一万平方米。尽管那时候资金链发生严重危机，但外行看热闹，内行看门道。我用大量的社会资源把店建得最多，然后卖出最大的价钱。”
杜厦在演讲时引用了《蓝海战略》这本书，他声称中国的建材连锁超市业态已从“蓝海”变成“红海”了，所以抽身而退。
他还透露准备投资在天津建立一个农产品大型批发中心。他说，现在农产品批发全部在个体户手里，老百姓的食品安全得不到保障，农民进城市的东西，农药残留比较厉害，在天津买到的猪肉不知哪头是不注水的。所以他决定掌握天津市的农产品批发市场，统一配送给天津市的2.2万家餐馆，1万家食堂，261个自由市场和将近3000家大小超市。
综合杜厦最近的言论，他似有得意：能够在蓝海变成红海之际全身而退，还给自己狠狠捞了一笔，无疑表现出自己宝刀未老，仍然是那么睿智而果断。
有理由相信家得宝在中国市场的战略影响了家世界的脚步。据熟悉杜厦的王月介绍，“杜厦一开始就是在做资本，做企业就是为了卖。”10年来，一个名叫詹姆斯·英格利斯的人一直是家世界与家得宝之间的联系纽带，詹姆斯·英格利斯是家得宝的创始人之一，曾力主家得宝进军中国，不幸的是，詹姆斯在家得宝的公司政治斗争中失势。据王月说如果没有这样的意外，“家世界家居早就卖了”。
深谋远虑
有消息说，从家世界在美国“学艺”开始，家得宝就与家世界展开了若即若离的谈判，最接近的一次是在1996年6月，后因家得宝董事会计划进入南美市场而搁浅。2001年，家得宝通过收购进入墨西哥市场，同年，杜厦回到国内亲政，开始了向全国市场扩张的战略行动。
此后，家世界家居一直待价而沽，与百安居、乐华梅兰、家得宝等国际巨头接触频繁，其中与乐华梅兰的谈判一度非常深入，并接受了订金，后来却发生争执而进入了仲裁程序。
2002年，家得宝在中国设立了采购办事处并于2004年正式开展业务，寻找适合收购的对象。同年，家得宝的第三把手，60多岁的詹姆斯·英格利斯成为家世界董事。而2004年，市场传言家得宝将收购东方家园，甚至起草了收购协议，这也许是杜厦高速扩张的根源：为了比对手拥有更好的筹码。而所谓的上市，也许不过是烟幕弹而已。
如今，建材零售业成为鸡肋产业，杜厦全身而退，自己拿走真金白银，难道这就是一个“失败的企业家”吗？也许我们在杜厦的误导下都相信了他的这个表象，然而，很多例子表明杜厦真的敢于做出这样的事情来。
享受经商
杜厦开的滨海学校，请的教师都是老外。开始那帮老外觉得杜厦是一个“土鳖”，因为杜厦都是用翻译跟他们说话。后来有次教师节杜厦请外教们吃饭，他举杯滔滔不绝说了好几分钟英文，让那些老外们倒抽一口冷气。可见，杜厦很乐于享受掌控局势，后发制人的乐趣，这是一个人自信的表现。
在2003中国财富品质论坛上，张维迎请杜厦给企业家应该具备的品质排一下顺序。杜厦说：“外国人把冒险排到第一位，中国人把冒险做到最后一位，所以美国人现在统治这个世界。竞争是最残酷的冒险，两个人的商品在市场竞争必定淘汰一个。所以冒险精神是企业家必须具备的，没有赌的天性，没有竞争的天性就不可能成为企业家。我觉得我身上有一种果决，果决，斩钉截铁，甚至有时候有一些不计后果的东西。”
他说：“我用这么短的时间创造这么多的财富，都是血泪和全部的人生换来的。所以我决定从2008年11月19日我60周岁那天退休。受苦30年，经商忙碌30年，我现在要享受30年。”
家世界的兴衰只属于家世界，并不属于杜厦。
传奇依旧在继续
“I will be back”。
每一个因困厄暂时退出历史舞台的中国企业家都曾在心中默念过这样的台词，就像阿诺德·施瓦辛格1984年首演的终结者智能机器人T-800那般，可以不断重返大银幕再度拯救自己和这个世界。
杜厦从未如此表白。他更广为人知的通告是：“受苦30年，经商忙碌30年，享受30年”。作为曾经的中国建材超市“教父”和有数几个民营零售业大亨之一，杜厦没有因为一次短暂的困厄离开我们的视线，他就像潜伏的猎手时刻紧盯商场等待出击的那一刻。在距其65岁生日还有两个月的时间，这位凭借5.3亿美元一度跻身福布斯中国富豪榜第八名的天津人，高调亮相北京钓鱼台国宾馆，宣布太平洋联盟招募国际会籍行动正式拉开序幕。而此前一周，由其出资180万美元的高尔夫美巡赛冠军巡回赛夏威夷站，在当地奥胡岛上的KAPADEI球场开杆。
这个据称已拥有和经营泛太平洋地区22家高尔夫球场，并与其他53家高尔夫球场达成互惠条件的机构，由杜厦全资拥有，创办于2009年，而终极目标是从东海岸的纽约到西海岸的洛杉矶，横跨美国全境，在9个高尔夫运动重镇收购结盟至少180个球场。
颇有戏剧性的是，就在杜厦拉来该联盟理事会共同主席——“大白鲨”诺曼一同站台之际，他昔日的学习榜样，同时也是在2006年末以不低于1亿美元价格从杜厦手中接过12家建材超市经营权的美国家得宝公司，正陷入前所末有的被动。他们希望通过借壳杜厦旗下家世界连锁商业集团，超越百安居、欧倍德、乐华梅兰这些小字辈从而占领中国建材零售市场的宏大构想也完全破灭。
对杜厦而言，现在既无需施以同情，也无暇顾及对方感受，自以73亿元人民币将其建材、零售、商业地产悉数高位套现之后——买单者除了家得宝外，还包括华润这样的央企集团以及新加坡政府投资基金，这个媒体口中“天津最大的个体户”虽隐去身形远遁美国，却未必如他自陈的那样从此马放南山。或许，他在重新寻找一个商业突破口，而现在，高尔夫球场成了他新的猎物。
他凭借着他卓越的商业嗅觉把握商机，走在其他人的最前面，从家世界之后便最短时间华丽转身，在退出大家视野的时刻，他没有停下自己的脚步，他凭借自己卓越的眼光抓住了高尔夫球场这块肥肉。他的先人一步再次让人感到这位商业巨头的睿智，而外界真正感受杜对高尔夫的“饥饿感”却已是2011年的事了。在这一年评选的年度中国高尔夫十大新闻中，适时已成功收购超过10家美国球场的杜与乍露端倪的太平洋联盟赫然位列第八，行业影响力冠名“四星”。其中，仅在夏威夷奥胡岛上，他就拥有6个，占总量的五分之一。而杜对当地位于LANAI岛上MANELE BAY球场酒店球场的兴趣也已是路人皆知。1994年元旦，比尔·盖茨正是在此地的12洞发球场完成了终身大事。
大进大出，大舍大得，这位卓越的企业家用他的一生为我们写下了一个属于他的神话，但我们有理由相信故事并没有结束，杜厦的精神依旧在传承，我们期待更多属于他的精彩！
除了事业，杜厦的另一个传奇就是他的儿子杜宇村，作为他的接班人，杜宇村从一个超市的见习经理干起，后来成为负责采购的副总，最后以集团CEO的身份，坐在了家世界集团出售交易的谈判桌前。家世界卖掉之后，杜厦到美国投资高尔夫球场，杜宇村则把家搬到了北京，自己创业。杜厦是个传奇，我们有理由相信在不远的将来，杜氏的故事会呈现不同的精彩！